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ITESP 2008

ITESP 2013

Analista de Desen. Agrário - Obras, Estradas e Infraestrutura Rural

Questão 1

ITESP 2013 - VUNESP - Analista de Desen. Agrário - Obras, Estradas e Infraestrutura Rural
1
Girar pratos constitui um tradicional ato circense, no qual
 
um malabarista mantém um grande número de pratos girando
 
sobre varetas. Frequentemente, o ato é combinado com acroba-
 
cias e sequências humorísticas. Girar pratos é também uma co-
5
nhecida metáfora para o trabalho gerencial. Muitos executivos,
 
quando interrogados sobre sua rotina, respondem com a frase:
 
“continuo tentando manter os pratos no ar”.
 
Colin Price, diretor da consultoria McKinsey & Company,
 
em Londres, fez eco ao senso comum: publicou, há alguns me-
10
ses, um artigo na revista da empresa, sugerindo que liderança se
 
tornou, de fato, a arte de girar pratos. O consultor refere-se aos
 
paradoxos característicos da vida nas organizações e à neces-
 
sidade de os executivos buscarem posições de equilíbrio, nem
 
sempre triviais.
15
Sua principal premissa é que a forma racional para buscar
 
melhores resultados nas organizações, com foco em questões
 
financeiras e operacionais, com metas, pode não ser a maneira
 
mais eficaz. Não deixa de parecer irônico, dado sua empresa ter
 
construído um impressionante portfólio de clientes com a venda
20
justamente desse tipo de abordagem. Price parece ter descober-
 
to que, embora gostemos de ver as empresas como manifesta-
 
ções da racionalidade, a realidade frequentemente nos mostra
 
que ações e decisões corporativas são comumente marcadas
 
pela imprevisibilidade e pela excentricidade do comportamento
25
humano.
 
A sugestão de Price é abraçar a condição paradoxal da vida
 
corporativa e buscar situações de equilíbrio. Assim como os
 
malabaristas tentam manter seus pratos no ar, os executivos
 
devem tentar direcionar esforços para incentivar os comporta-
30
mentos capazes de alinhar as organizações com as suas maiores
 
prioridades.
 
O consultor identifica grandes paradoxos da vida corporati-
 
va. Dois deles merecem destaque. O primeiro envolve mudanças
 
e estabilidade. Toda empresa que deseja sobreviver precisa man-
35
ter-se no passo de mudança de seu ambiente. Frequentemente,
 
isso implica realizar alterações na estratégia, reformar estruturas,
 
renovar quadros e acelerar o desenvolvimento e o lançamento de
 
produtos. No entanto, o excesso de mudanças causa estresse e
 
gera resistência. Mais sensato é procurar o equilíbrio entre mu-
40
dança e estabilidade, com respeito aos limites das pessoas e dos
 
processos.
 
O segundo paradoxo envolve controle e autonomia. Toda or-
 
ganização necessita de normas e processos. Algumas empresas,
 
entretanto, por incapacidade gerencial, operam em um vácuo de
45
regras. Tornam-se erráticas e caóticas, tomando decisões ao sa-
 
bor do momento. Por outro lado, o excesso de controle condena
 
os funcionários à condição de meros executores. Como as ban-
 
das de jazz, as empresas precisam de regras básicas para operar,
 
de forma que cada profissional possa, no momento correto, im-
50
provisar e criar.
 
A mensagem de Price tem méritos. De fato, para enfrentar
 
os desafios do dia a dia, os executivos devem reconhecer que sua
 
atividade é permeada por contradições. Infelizmente, muitos pa-
 
recem agir como equilibristas bêbados. Sobra-lhes desinibição e
55
falta-lhes consciência. Se trabalhassem “sóbrios”, talvez fossem
 
capazes de reconhecer a real natureza de sua tarefa e manter to-
 
dos os pratos no ar.
(Thomaz Wood Jr., www.cartacapital.com.br, 07.07.2013. Adaptado)
A comparação entre a gestão de negócios e a arte de girar pratos, estabelecida no texto, diz respeito ao fato de que os executivos precisam

Questão 2

ITESP 2013 - VUNESP - Analista de Desen. Agrário - Obras, Estradas e Infraestrutura Rural
1
Girar pratos constitui um tradicional ato circense, no qual
 
um malabarista mantém um grande número de pratos girando
 
sobre varetas. Frequentemente, o ato é combinado com acroba-
 
cias e sequências humorísticas. Girar pratos é também uma co-
5
nhecida metáfora para o trabalho gerencial. Muitos executivos,
 
quando interrogados sobre sua rotina, respondem com a frase:
 
“continuo tentando manter os pratos no ar”.
 
Colin Price, diretor da consultoria McKinsey & Company,
 
em Londres, fez eco ao senso comum: publicou, há alguns me-
10
ses, um artigo na revista da empresa, sugerindo que liderança se
 
tornou, de fato, a arte de girar pratos. O consultor refere-se aos
 
paradoxos característicos da vida nas organizações e à neces-
 
sidade de os executivos buscarem posições de equilíbrio, nem
 
sempre triviais.
15
Sua principal premissa é que a forma racional para buscar
 
melhores resultados nas organizações, com foco em questões
 
financeiras e operacionais, com metas, pode não ser a maneira
 
mais eficaz. Não deixa de parecer irônico, dado sua empresa ter
 
construído um impressionante portfólio de clientes com a venda
20
justamente desse tipo de abordagem. Price parece ter descober-
 
to que, embora gostemos de ver as empresas como manifesta-
 
ções da racionalidade, a realidade frequentemente nos mostra
 
que ações e decisões corporativas são comumente marcadas
 
pela imprevisibilidade e pela excentricidade do comportamento
25
humano.
 
A sugestão de Price é abraçar a condição paradoxal da vida
 
corporativa e buscar situações de equilíbrio. Assim como os
 
malabaristas tentam manter seus pratos no ar, os executivos
 
devem tentar direcionar esforços para incentivar os comporta-
30
mentos capazes de alinhar as organizações com as suas maiores
 
prioridades.
 
O consultor identifica grandes paradoxos da vida corporati-
 
va. Dois deles merecem destaque. O primeiro envolve mudanças
 
e estabilidade. Toda empresa que deseja sobreviver precisa man-
35
ter-se no passo de mudança de seu ambiente. Frequentemente,
 
isso implica realizar alterações na estratégia, reformar estruturas,
 
renovar quadros e acelerar o desenvolvimento e o lançamento de
 
produtos. No entanto, o excesso de mudanças causa estresse e
 
gera resistência. Mais sensato é procurar o equilíbrio entre mu-
40
dança e estabilidade, com respeito aos limites das pessoas e dos
 
processos.
 
O segundo paradoxo envolve controle e autonomia. Toda or-
 
ganização necessita de normas e processos. Algumas empresas,
 
entretanto, por incapacidade gerencial, operam em um vácuo de
45
regras. Tornam-se erráticas e caóticas, tomando decisões ao sa-
 
bor do momento. Por outro lado, o excesso de controle condena
 
os funcionários à condição de meros executores. Como as ban-
 
das de jazz, as empresas precisam de regras básicas para operar,
 
de forma que cada profissional possa, no momento correto, im-
50
provisar e criar.
 
A mensagem de Price tem méritos. De fato, para enfrentar
 
os desafios do dia a dia, os executivos devem reconhecer que sua
 
atividade é permeada por contradições. Infelizmente, muitos pa-
 
recem agir como equilibristas bêbados. Sobra-lhes desinibição e
55
falta-lhes consciência. Se trabalhassem “sóbrios”, talvez fossem
 
capazes de reconhecer a real natureza de sua tarefa e manter to-
 
dos os pratos no ar.
(Thomaz Wood Jr., www.cartacapital.com.br, 07.07.2013. Adaptado)
De acordo com o autor, a opinião de Colin Price acerca da relação entre liderança e a arte de girar pratos parece irônica, porque o consultor descreve o meio empresarial como

Questão 3

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1
Girar pratos constitui um tradicional ato circense, no qual
 
um malabarista mantém um grande número de pratos girando
 
sobre varetas. Frequentemente, o ato é combinado com acroba-
 
cias e sequências humorísticas. Girar pratos é também uma co-
5
nhecida metáfora para o trabalho gerencial. Muitos executivos,
 
quando interrogados sobre sua rotina, respondem com a frase:
 
“continuo tentando manter os pratos no ar”.
 
Colin Price, diretor da consultoria McKinsey & Company,
 
em Londres, fez eco ao senso comum: publicou, há alguns me-
10
ses, um artigo na revista da empresa, sugerindo que liderança se
 
tornou, de fato, a arte de girar pratos. O consultor refere-se aos
 
paradoxos característicos da vida nas organizações e à neces-
 
sidade de os executivos buscarem posições de equilíbrio, nem
 
sempre triviais.
15
Sua principal premissa é que a forma racional para buscar
 
melhores resultados nas organizações, com foco em questões
 
financeiras e operacionais, com metas, pode não ser a maneira
 
mais eficaz. Não deixa de parecer irônico, dado sua empresa ter
 
construído um impressionante portfólio de clientes com a venda
20
justamente desse tipo de abordagem. Price parece ter descober-
 
to que, embora gostemos de ver as empresas como manifesta-
 
ções da racionalidade, a realidade frequentemente nos mostra
 
que ações e decisões corporativas são comumente marcadas
 
pela imprevisibilidade e pela excentricidade do comportamento
25
humano.
 
A sugestão de Price é abraçar a condição paradoxal da vida
 
corporativa e buscar situações de equilíbrio. Assim como os
 
malabaristas tentam manter seus pratos no ar, os executivos
 
devem tentar direcionar esforços para incentivar os comporta-
30
mentos capazes de alinhar as organizações com as suas maiores
 
prioridades.
 
O consultor identifica grandes paradoxos da vida corporati-
 
va. Dois deles merecem destaque. O primeiro envolve mudanças
 
e estabilidade. Toda empresa que deseja sobreviver precisa man-
35
ter-se no passo de mudança de seu ambiente. Frequentemente,
 
isso implica realizar alterações na estratégia, reformar estruturas,
 
renovar quadros e acelerar o desenvolvimento e o lançamento de
 
produtos. No entanto, o excesso de mudanças causa estresse e
 
gera resistência. Mais sensato é procurar o equilíbrio entre mu-
40
dança e estabilidade, com respeito aos limites das pessoas e dos
 
processos.
 
O segundo paradoxo envolve controle e autonomia. Toda or-
 
ganização necessita de normas e processos. Algumas empresas,
 
entretanto, por incapacidade gerencial, operam em um vácuo de
45
regras. Tornam-se erráticas e caóticas, tomando decisões ao sa-
 
bor do momento. Por outro lado, o excesso de controle condena
 
os funcionários à condição de meros executores. Como as ban-
 
das de jazz, as empresas precisam de regras básicas para operar,
 
de forma que cada profissional possa, no momento correto, im-
50
provisar e criar.
 
A mensagem de Price tem méritos. De fato, para enfrentar
 
os desafios do dia a dia, os executivos devem reconhecer que sua
 
atividade é permeada por contradições. Infelizmente, muitos pa-
 
recem agir como equilibristas bêbados. Sobra-lhes desinibição e
55
falta-lhes consciência. Se trabalhassem “sóbrios”, talvez fossem
 
capazes de reconhecer a real natureza de sua tarefa e manter to-
 
dos os pratos no ar.
(Thomaz Wood Jr., www.cartacapital.com.br, 07.07.2013. Adaptado)
O termo destacado em – O consultor refere-se aos paradoxos característicos da vida nas organizações e à necessidade de os executivos buscarem posições de equilíbrio, nem sempre triviais. – tem o sentido de

Questão 4

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1
Girar pratos constitui um tradicional ato circense, no qual
 
um malabarista mantém um grande número de pratos girando
 
sobre varetas. Frequentemente, o ato é combinado com acroba-
 
cias e sequências humorísticas. Girar pratos é também uma co-
5
nhecida metáfora para o trabalho gerencial. Muitos executivos,
 
quando interrogados sobre sua rotina, respondem com a frase:
 
“continuo tentando manter os pratos no ar”.
 
Colin Price, diretor da consultoria McKinsey & Company,
 
em Londres, fez eco ao senso comum: publicou, há alguns me-
10
ses, um artigo na revista da empresa, sugerindo que liderança se
 
tornou, de fato, a arte de girar pratos. O consultor refere-se aos
 
paradoxos característicos da vida nas organizações e à neces-
 
sidade de os executivos buscarem posições de equilíbrio, nem
 
sempre triviais.
15
Sua principal premissa é que a forma racional para buscar
 
melhores resultados nas organizações, com foco em questões
 
financeiras e operacionais, com metas, pode não ser a maneira
 
mais eficaz. Não deixa de parecer irônico, dado sua empresa ter
 
construído um impressionante portfólio de clientes com a venda
20
justamente desse tipo de abordagem. Price parece ter descober-
 
to que, embora gostemos de ver as empresas como manifesta-
 
ções da racionalidade, a realidade frequentemente nos mostra
 
que ações e decisões corporativas são comumente marcadas
 
pela imprevisibilidade e pela excentricidade do comportamento
25
humano.
 
A sugestão de Price é abraçar a condição paradoxal da vida
 
corporativa e buscar situações de equilíbrio. Assim como os
 
malabaristas tentam manter seus pratos no ar, os executivos
 
devem tentar direcionar esforços para incentivar os comporta-
30
mentos capazes de alinhar as organizações com as suas maiores
 
prioridades.
 
O consultor identifica grandes paradoxos da vida corporati-
 
va. Dois deles merecem destaque. O primeiro envolve mudanças
 
e estabilidade. Toda empresa que deseja sobreviver precisa man-
35
ter-se no passo de mudança de seu ambiente. Frequentemente,
 
isso implica realizar alterações na estratégia, reformar estruturas,
 
renovar quadros e acelerar o desenvolvimento e o lançamento de
 
produtos. No entanto, o excesso de mudanças causa estresse e
 
gera resistência. Mais sensato é procurar o equilíbrio entre mu-
40
dança e estabilidade, com respeito aos limites das pessoas e dos
 
processos.
 
O segundo paradoxo envolve controle e autonomia. Toda or-
 
ganização necessita de normas e processos. Algumas empresas,
 
entretanto, por incapacidade gerencial, operam em um vácuo de
45
regras. Tornam-se erráticas e caóticas, tomando decisões ao sa-
 
bor do momento. Por outro lado, o excesso de controle condena
 
os funcionários à condição de meros executores. Como as ban-
 
das de jazz, as empresas precisam de regras básicas para operar,
 
de forma que cada profissional possa, no momento correto, im-
50
provisar e criar.
 
A mensagem de Price tem méritos. De fato, para enfrentar
 
os desafios do dia a dia, os executivos devem reconhecer que sua
 
atividade é permeada por contradições. Infelizmente, muitos pa-
 
recem agir como equilibristas bêbados. Sobra-lhes desinibição e
55
falta-lhes consciência. Se trabalhassem “sóbrios”, talvez fossem
 
capazes de reconhecer a real natureza de sua tarefa e manter to-
 
dos os pratos no ar.
(Thomaz Wood Jr., www.cartacapital.com.br, 07.07.2013. Adaptado)
As expressões destacadas em – A sugestão de Price é abraçar a condição paradoxal da vida corporativa e buscar situações de equilíbrio. – estão, correta e respectivamente, substituídas, sem alteração de sentido e seguindo as regras de regência da norma-padrão da língua portuguesa, por:

Questão 5

ITESP 2013 - VUNESP - Analista de Desen. Agrário - Obras, Estradas e Infraestrutura Rural
1
Hélio Schwartsman
 
 
SÃO PAULO – Saiu mais um estudo mostrando que o en-
 
sino de matemática no Brasil não anda bem. A pergunta é: pode-
5
mos viver sem dominar o básico da matemática? Durante muito
 
tempo, a resposta foi sim. Aqueles que não simpatizavam muito
 
com Pitágoras podiam simplesmente escolher carreiras nas quais
 
os números não encontravam muito espaço, como direito, jorna-
 
lismo, as humanidades e até a medicina de antigamente.
10
Como observa Steven Pinker, ainda hoje, nos meios univer-
 
sitários, é considerado aceitável que um intelectual se vanglorie
 
de ter passado raspando em física e de ignorar o beabá da esta-
 
tística. Mas ai de quem admitir nunca ter lido Joyce ou dizer que
 
não gosta de Mozart. Sobre ele recairão olhares tão recriminado-
15
res quanto sobre o sujeito que assoa o nariz na manga da camisa.
 
Joyce e Mozart são ótimos, mas eles, como quase toda a cul-
 
tura humanística, têm pouca relevância para nossa vida prática.
 
Já a cultura científica, que muitos ainda tratam com uma ponta
 
de desprezo, torna-se cada vez mais fundamental, mesmo para
20
quem não pretende ser engenheiro ou seguir carreiras técnicas.
 
Como sobreviver à era do crédito farto sem saber calcular as
 
armadilhas que uma taxa de juros pode esconder? Hoje, é difícil
 
até posicionar-se de forma racional sobre políticas públicas sem
 
assimilar toda a numeralha que idealmente as informa. Conhe-
25
cimentos rudimentares de estatística são pré-requisito para com-
 
preender as novas pesquisas que trazem informações relevantes
 
para nossa saúde e bem-estar.
 
A matemática está no centro de algumas das mais intrigan-
 
tes especulações cosmológicas da atualidade. Se as equações
30
da mecânica quântica indicam que existem universos paralelos,
 
isso basta para que acreditemos neles? Ou, no rastro de Eugene
 
Wigner, podemos nos perguntar por que a matemática é tão efi-
 
caz para exprimir as leis da física.
(Folha de S.Paulo. 06.04.2013. Adaptado)
Releia os trechos apresentados a seguir.
•   Aqueles que não simpatizavam muito com Pitágoras podiam simplesmente escolher carreiras nas quais os números não encontravam muito espaço... (1.º parágrafo)
•   Já a cultura científica, que muitos ainda tratam com uma ponta de desprezo, torna-se cada vez mais fundamental... (3.º parágrafo)

Os advérbios em destaque nos trechos expressam, correta e respectivamente, circunstâncias de

Questão 6

ITESP 2013 - VUNESP - Analista de Desen. Agrário - Obras, Estradas e Infraestrutura Rural
1
Girar pratos constitui um tradicional ato circense, no qual
 
um malabarista mantém um grande número de pratos girando
 
sobre varetas. Frequentemente, o ato é combinado com acroba-
 
cias e sequências humorísticas. Girar pratos é também uma co-
5
nhecida metáfora para o trabalho gerencial. Muitos executivos,
 
quando interrogados sobre sua rotina, respondem com a frase:
 
“continuo tentando manter os pratos no ar”.
 
Colin Price, diretor da consultoria McKinsey & Company,
 
em Londres, fez eco ao senso comum: publicou, há alguns me-
10
ses, um artigo na revista da empresa, sugerindo que liderança se
 
tornou, de fato, a arte de girar pratos. O consultor refere-se aos
 
paradoxos característicos da vida nas organizações e à neces-
 
sidade de os executivos buscarem posições de equilíbrio, nem
 
sempre triviais.
15
Sua principal premissa é que a forma racional para buscar
 
melhores resultados nas organizações, com foco em questões
 
financeiras e operacionais, com metas, pode não ser a maneira
 
mais eficaz. Não deixa de parecer irônico, dado sua empresa ter
 
construído um impressionante portfólio de clientes com a venda
20
justamente desse tipo de abordagem. Price parece ter descober-
 
to que, embora gostemos de ver as empresas como manifesta-
 
ções da racionalidade, a realidade frequentemente nos mostra
 
que ações e decisões corporativas são comumente marcadas
 
pela imprevisibilidade e pela excentricidade do comportamento
25
humano.
 
A sugestão de Price é abraçar a condição paradoxal da vida
 
corporativa e buscar situações de equilíbrio. Assim como os
 
malabaristas tentam manter seus pratos no ar, os executivos
 
devem tentar direcionar esforços para incentivar os comporta-
30
mentos capazes de alinhar as organizações com as suas maiores
 
prioridades.
 
O consultor identifica grandes paradoxos da vida corporati-
 
va. Dois deles merecem destaque. O primeiro envolve mudanças
 
e estabilidade. Toda empresa que deseja sobreviver precisa man-
35
ter-se no passo de mudança de seu ambiente. Frequentemente,
 
isso implica realizar alterações na estratégia, reformar estruturas,
 
renovar quadros e acelerar o desenvolvimento e o lançamento de
 
produtos. No entanto, o excesso de mudanças causa estresse e
 
gera resistência. Mais sensato é procurar o equilíbrio entre mu-
40
dança e estabilidade, com respeito aos limites das pessoas e dos
 
processos.
 
O segundo paradoxo envolve controle e autonomia. Toda or-
 
ganização necessita de normas e processos. Algumas empresas,
 
entretanto, por incapacidade gerencial, operam em um vácuo de
45
regras. Tornam-se erráticas e caóticas, tomando decisões ao sa-
 
bor do momento. Por outro lado, o excesso de controle condena
 
os funcionários à condição de meros executores. Como as ban-
 
das de jazz, as empresas precisam de regras básicas para operar,
 
de forma que cada profissional possa, no momento correto, im-
50
provisar e criar.
 
A mensagem de Price tem méritos. De fato, para enfrentar
 
os desafios do dia a dia, os executivos devem reconhecer que sua
 
atividade é permeada por contradições. Infelizmente, muitos pa-
 
recem agir como equilibristas bêbados. Sobra-lhes desinibição e
55
falta-lhes consciência. Se trabalhassem “sóbrios”, talvez fossem
 
capazes de reconhecer a real natureza de sua tarefa e manter to-
 
dos os pratos no ar.
(Thomaz Wood Jr., www.cartacapital.com.br, 07.07.2013. Adaptado)
1
O segundo paradoxo envolve controle e autonomia. Toda
 
organização necessita de normas e processos. Algumas empre-
 
sas, entretanto, por incapacidade gerencial, operam em um vá-
 
cuo de regras. Tornam-se erráticas e caóticas, tomando decisões
5
ao sabor do momento. Por outro lado, o excesso de controle
 
condena os funcionários à condição de meros executores. Como
 
as bandas de jazz, as empresas precisam de regras básicas para
 
operar, de forma que cada profissional possa, no momento cor-
 
reto, improvisar e criar.
No contexto da argumentação do parágrafo, marcada pelo contraste entre ideias, a comparação com as bandas de jazz serve para destacar a importância de haver equilíbrio entre

Questão 7

ITESP 2013 - VUNESP - Analista de Desen. Agrário - Obras, Estradas e Infraestrutura Rural
1
Girar pratos constitui um tradicional ato circense, no qual
 
um malabarista mantém um grande número de pratos girando
 
sobre varetas. Frequentemente, o ato é combinado com acroba-
 
cias e sequências humorísticas. Girar pratos é também uma co-
5
nhecida metáfora para o trabalho gerencial. Muitos executivos,
 
quando interrogados sobre sua rotina, respondem com a frase:
 
“continuo tentando manter os pratos no ar”.
 
Colin Price, diretor da consultoria McKinsey & Company,
 
em Londres, fez eco ao senso comum: publicou, há alguns me-
10
ses, um artigo na revista da empresa, sugerindo que liderança se
 
tornou, de fato, a arte de girar pratos. O consultor refere-se aos
 
paradoxos característicos da vida nas organizações e à neces-
 
sidade de os executivos buscarem posições de equilíbrio, nem
 
sempre triviais.
15
Sua principal premissa é que a forma racional para buscar
 
melhores resultados nas organizações, com foco em questões
 
financeiras e operacionais, com metas, pode não ser a maneira
 
mais eficaz. Não deixa de parecer irônico, dado sua empresa ter
 
construído um impressionante portfólio de clientes com a venda
20
justamente desse tipo de abordagem. Price parece ter descober-
 
to que, embora gostemos de ver as empresas como manifesta-
 
ções da racionalidade, a realidade frequentemente nos mostra
 
que ações e decisões corporativas são comumente marcadas
 
pela imprevisibilidade e pela excentricidade do comportamento
25
humano.
 
A sugestão de Price é abraçar a condição paradoxal da vida
 
corporativa e buscar situações de equilíbrio. Assim como os
 
malabaristas tentam manter seus pratos no ar, os executivos
 
devem tentar direcionar esforços para incentivar os comporta-
30
mentos capazes de alinhar as organizações com as suas maiores
 
prioridades.
 
O consultor identifica grandes paradoxos da vida corporati-
 
va. Dois deles merecem destaque. O primeiro envolve mudanças
 
e estabilidade. Toda empresa que deseja sobreviver precisa man-
35
ter-se no passo de mudança de seu ambiente. Frequentemente,
 
isso implica realizar alterações na estratégia, reformar estruturas,
 
renovar quadros e acelerar o desenvolvimento e o lançamento de
 
produtos. No entanto, o excesso de mudanças causa estresse e
 
gera resistência. Mais sensato é procurar o equilíbrio entre mu-
40
dança e estabilidade, com respeito aos limites das pessoas e dos
 
processos.
 
O segundo paradoxo envolve controle e autonomia. Toda or-
 
ganização necessita de normas e processos. Algumas empresas,
 
entretanto, por incapacidade gerencial, operam em um vácuo de
45
regras. Tornam-se erráticas e caóticas, tomando decisões ao sa-
 
bor do momento. Por outro lado, o excesso de controle condena
 
os funcionários à condição de meros executores. Como as ban-
 
das de jazz, as empresas precisam de regras básicas para operar,
 
de forma que cada profissional possa, no momento correto, im-
50
provisar e criar.
 
A mensagem de Price tem méritos. De fato, para enfrentar
 
os desafios do dia a dia, os executivos devem reconhecer que sua
 
atividade é permeada por contradições. Infelizmente, muitos pa-
 
recem agir como equilibristas bêbados. Sobra-lhes desinibição e
55
falta-lhes consciência. Se trabalhassem “sóbrios”, talvez fossem
 
capazes de reconhecer a real natureza de sua tarefa e manter to-
 
dos os pratos no ar.
(Thomaz Wood Jr., www.cartacapital.com.br, 07.07.2013. Adaptado)
No trecho do último parágrafo – De fato, para enfrentar os desafios do dia a dia, os executivos devem reconhecer que sua atividade é permeada por contradições. –, a forma verbal em destaque expressa uma

Questão 8

ITESP 2013 - VUNESP - Analista de Desen. Agrário - Obras, Estradas e Infraestrutura Rural
1
Girar pratos constitui um tradicional ato circense, no qual
 
um malabarista mantém um grande número de pratos girando
 
sobre varetas. Frequentemente, o ato é combinado com acroba-
 
cias e sequências humorísticas. Girar pratos é também uma co-
5
nhecida metáfora para o trabalho gerencial. Muitos executivos,
 
quando interrogados sobre sua rotina, respondem com a frase:
 
“continuo tentando manter os pratos no ar”.
 
Colin Price, diretor da consultoria McKinsey & Company,
 
em Londres, fez eco ao senso comum: publicou, há alguns me-
10
ses, um artigo na revista da empresa, sugerindo que liderança se
 
tornou, de fato, a arte de girar pratos. O consultor refere-se aos
 
paradoxos característicos da vida nas organizações e à neces-
 
sidade de os executivos buscarem posições de equilíbrio, nem
 
sempre triviais.
15
Sua principal premissa é que a forma racional para buscar
 
melhores resultados nas organizações, com foco em questões
 
financeiras e operacionais, com metas, pode não ser a maneira
 
mais eficaz. Não deixa de parecer irônico, dado sua empresa ter
 
construído um impressionante portfólio de clientes com a venda
20
justamente desse tipo de abordagem. Price parece ter descober-
 
to que, embora gostemos de ver as empresas como manifesta-
 
ções da racionalidade, a realidade frequentemente nos mostra
 
que ações e decisões corporativas são comumente marcadas
 
pela imprevisibilidade e pela excentricidade do comportamento
25
humano.
 
A sugestão de Price é abraçar a condição paradoxal da vida
 
corporativa e buscar situações de equilíbrio. Assim como os
 
malabaristas tentam manter seus pratos no ar, os executivos
 
devem tentar direcionar esforços para incentivar os comporta-
30
mentos capazes de alinhar as organizações com as suas maiores
 
prioridades.
 
O consultor identifica grandes paradoxos da vida corporati-
 
va. Dois deles merecem destaque. O primeiro envolve mudanças
 
e estabilidade. Toda empresa que deseja sobreviver precisa man-
35
ter-se no passo de mudança de seu ambiente. Frequentemente,
 
isso implica realizar alterações na estratégia, reformar estruturas,
 
renovar quadros e acelerar o desenvolvimento e o lançamento de
 
produtos. No entanto, o excesso de mudanças causa estresse e
 
gera resistência. Mais sensato é procurar o equilíbrio entre mu-
40
dança e estabilidade, com respeito aos limites das pessoas e dos
 
processos.
 
O segundo paradoxo envolve controle e autonomia. Toda or-
 
ganização necessita de normas e processos. Algumas empresas,
 
entretanto, por incapacidade gerencial, operam em um vácuo de
45
regras. Tornam-se erráticas e caóticas, tomando decisões ao sa-
 
bor do momento. Por outro lado, o excesso de controle condena
 
os funcionários à condição de meros executores. Como as ban-
 
das de jazz, as empresas precisam de regras básicas para operar,
 
de forma que cada profissional possa, no momento correto, im-
50
provisar e criar.
 
A mensagem de Price tem méritos. De fato, para enfrentar
 
os desafios do dia a dia, os executivos devem reconhecer que sua
 
atividade é permeada por contradições. Infelizmente, muitos pa-
 
recem agir como equilibristas bêbados. Sobra-lhes desinibição e
55
falta-lhes consciência. Se trabalhassem “sóbrios”, talvez fossem
 
capazes de reconhecer a real natureza de sua tarefa e manter to-
 
dos os pratos no ar.
(Thomaz Wood Jr., www.cartacapital.com.br, 07.07.2013. Adaptado)
Considere as frases:

•   Muitos executivos, quando interrogados sobre sua rotina,  respondem com a frase: “continuo tentando manter os pratos no ar”. (primeiro parágrafo)
•   Se  trabalhassem “sóbrios”,  talvez  fossem capazes de  reconhecer a real natureza de sua tarefa e manter todos os pratos no ar. (último parágrafo)

É correto afirmar que as aspas sinalizam, em “continuo tentando manter os pratos no ar” e “sóbrios”, respectivamente,

Questão 9

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Assinale a alternativa em que a concordância segue a norma-padrão da língua portuguesa.

Questão 10

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Assinale a alternativa que completa, correta e respectivamente, as lacunas, seguindo as normas de uso do acento indicativo de crase.
Price defende _______ ideia de que a forma racional para chegar _____________ melhores resultados nas organizações pode não equivaler ___________ maneira mais eficaz.

Questão 11

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Assinale a alternativa correta a respeito dos princípios da Administração Pública.

Questão 12

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Na hipótese de a Administração Pública constatar que editou um ato administrativo com vício que o torna ilegal, ela deverá

Questão 13

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Assinale a alternativa que contempla apenas órgãos da Administração Indireta.

Questão 14

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Considerando o regime jurídico das fundações, é correto afirmar que

Questão 15

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No que tange aos privilégios tributários que a Constituição Federal prevê em favor das fundações públicas, é correto afirmar que estas possuem imunidade tributária quanto

Questão 16

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Tendo em vista o regime jurídico dos atos administrativos, assinale a alternativa correta.

Questão 17

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É um exemplo de ato administrativo discricionário:

Questão 18

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São ambos princípios aplicáveis aos processos administrativos:

Questão 19

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Considerando a doutrina prevalente acerca da classificação dos direitos humanos fundamentais, é correto afirmar que é exemplo de liberdade positiva o direito

Questão 20

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Conforme dispõe a Lei n.º 12.527/2011, o pedido de acesso à informação

Questão 21

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A Constituição Estadual de São Paulo, ao tratar da Política Agrícola, Agrária e Fundiária, estabelece que

Questão 22

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Aos imóveis rurais desapropriados para fins de reforma agrária, a Constituição Federal de 1988 prevê que

Questão 23

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O cumprimento da função social da propriedade rural ocorre quando ela atende, simultaneamente, segundo critérios e graus de exigência estabelecidos em lei, dentre outros, o seguinte requisito:

Questão 24

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A Lei n.º 10.207/99, que cria a Fundação Instituto de Terras do Estado de São Paulo “José Gomes da Silva”, ITESP, dispõe que a Fundação

Questão 25

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Fundação superficial de concreto armado e de pequena altura em relação às dimensões da base quadrada (ou retangular, ou circular, ou octogonal). É semiflexível e trabalha a flexão. É

Questão 26

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Banquetas laterais de equilíbrio como, por exemplo, na figura apresentada, têm por objetivo ajudar a resistência ao cisalhamento da camada mole de fundação do aterro. Essas plataformas laterais de contrapeso, construídas junto ao aterro, criam um momento resistente que, se opondo ao de ruptura provocado pela carga de aterro, auxilia a resistência ao cisalhamento próprio da argila. O texto se refere a

Questão 27

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Tem a forma cilíndrica e é metálico ou é construído de madeira, ou de concreto armado, ou de alvenaria de tijolos reforçado com cintas e pilares de concreto. A camada de concreto armado do fundo é assentada em solo bem compactado e a espessura depende da tonelagem a ser armazenada. Nas paredes, são construídas pequenas aberturas (espaçadas a cada 1,5 m, aproximadamente) destinadas à descarga. Em frente a essas janelas, é montado um tubo fechado por onde se descarrega. A cobertura pode ser executada com uma laje de concreto armado ou com telhas francesas. O texto se refere a

Questão 28

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A locação da obra é executada somente por profissional habilitado que implanta marcos com cotas de nível perfeitamente definidas para demarcação dos eixos, utilizando instrumentos e métodos adequados. A locação é global, sobre um ou mais quadros de madeira, que envolvam o perímetro da obra. Esses quadros de madeira são conhecidos como

Questão 29

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A habitação rural geralmente é simples, higiênica e econômica. Em uma edificação destinada ao administrador de uma fazenda, a sala retangular de 3 m por 4 m e pé-direito de 2,8 m tem duas portas de 0,8 m por 2,2 m e uma janela de 2,4 m por 1,5 m. Na aplicação do reboco das paredes internas, uma medição usual e aceita pelo mercado desconta da área total somente o que exceder a 2 m2 de cada vão. A medição desse serviço é

Questão 30

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As fases de um projeto são interdependentes e podem ser individualizadas embora se sobreponham. Considerando recursos tecnológicos disponíveis e a relação custo benefício a ser obtida quando da utilização do produto resultante do projeto, a fase de avaliação da exequibilidade do projeto desenvolve um modelo preliminar com um conjunto de desenhos ou de textos que definem os elementos componentes.
Essa fase é a

Questão 31

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O planejamento de um canteiro de obras pode ser considerado um problema de otimização combinatória discreta, pois o arranjo de um canteiro é o arranjo de elementos de produção circunscrito a um conjunto de áreas predeterminadas. Se dentre o barracão de obra, depósitos de materiais de pequeno porte, almoxarifado, central de concreto, depósito de brita, depósito de areia, depósito de aço, depósito de madeira, central de corte e dobragem de ferro e carpintaria, cinco elementos já tiverem a área definida, o número de arranjos existentes entre os demais cinco para a escolha da melhor configuração é:

Questão 32

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As variações de prazos e custos de um projeto podem ter diversas origens. São fatores endógenos:

Questão 33

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Pelo Programa Nacional de Habitação Rural, uma casa com uma sala, um dormitório para casal, um dormitório para duas pessoas, uma cozinha, uma área de serviço coberta (externa), uma circulação, um banheiro deve ter espaço livre de obstáculos em frente às portas de, no mínimo, 1,20 m. Deve ser também possível inscrever livre de obstáculos, o módulo de manobra sem deslocamento para rotação de 180.° definido pela NBR 9050 (1,20 m x 1,50 m),

Questão 34

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São formados por gaiolas fabricadas em malha hexagonal de dupla torção fabricadas com arames de aço zincado a quente, podendo ser revestido por uma camada de PVC. As gaiolas são amarradas umas às outras e preenchidas por seixos rolados ou rachões de tamanhos maiores que as malhas. Essas pedras devem ter elevado peso específico e não ser materiais friáveis.O texto se refere a

Questão 35

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Poços são perfurações artificiais por meio das quais se pode captar água subterrânea. Um poço de diâmetro 0,3 m, perfurado com máquinas especiais e de acordo com normas técnicas pertinentes, parcialmente revestido, com a água adentrando no poço por aberturas denominadas filtros, e necessitando de bombas para a extração de água denomina-se

Questão 36

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O solo, a rocha ou o sedimento permeáveis que fornecem água subterrânea, natural ou artificialmente captada é

Questão 37

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Um poço profundo está localizado em um aquífero que tem 20 m de espessura e cuja condutividade hidráulica é de 15 m/dia. A transmissividade do aquífero é:

Questão 38

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As expressões OMS, IMHOFF e EMSCHER se relacionam com pré-fabricados de

Questão 39

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Com as descargas atmosféricas em fazendas e estabelecimentos agropecuários há risco direto de incêndio e tensões de passo perigosas. Há ainda risco indireto devido à interrupção de energia e risco de vida para animais devido à perda de controles eletrônicos, ventilação, suprimento de alimentação e outros. Assim, em instalações elétricas, o dimensionamento do sistema de proteção contra descargas atmosféricas nesse tipo de estrutura deve ser de nível

Questão 40

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Para fins de anteprojeto, segundo Terzaghi, nos taludes de uma barragem com 50 m, de seção homogênea, cujo material é silte grosso, as inclinações aconselháveis devem ser 1:3, a montante, e 1:2,5, a jusante. A proteção mais comum e econômica para a redução da velocidade da água e à retenção do solo é por meio das raízes da grama na face do talude em que se adota essa proteção. Se a barragem tem altura de 10 m, a área onde a grama será plantada é mais próxima de

Questão 41

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Entre as causas de ruptura das barragens de terra, o fenômeno de erosão tubular ou piping está associado à(ao)

Questão 42

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Ao gerenciar a obra e o contrato de uma construção rural, um engenheiro fiscal descobre que o serviço de impermeabilização não está especificado no memorial descritivo. Mas, a impermeabilização com argamassa de cimento e areia, e pintura com tinta de base betuminosa em pisos de banheiros, cozinhas, lajes e áreas de serviço é a que deve ser aplicada em projeto-padrão

Questão 43

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A assistência técnica pública e gratuita para o projeto e a construção de habitação de interesse social atende principalmente no caso de

Questão 44

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O gerador deve garantir o confinamento dos resíduos após a sua geração, assegurando para todos os casos em que sejam possíveis, as condições de reutilização e de reciclagem. No Projeto de Gerenciamento de Resíduos da Construção Civil, essa etapa é denominada

Questão 45

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No AutoCad, pelo comando Rectangle, a opção de arredondar todos os cantos, definindo um raio é:

Questão 46

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Os sistemas informatizados básicos de planejamento, programação e controle de projetos e obras mais utilizados são aqueles de baixo custo, que permitem classificação das atividades segundo estruturas de custos, admitem um número limitado de atividades, usam o método de precedência ou o PERT no cálculo de redes e

Questão 47

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A administração do Programa Paulista da Agricultura de Interesse Social (PPAIS), segundo o que estabelece a Lei n.º 14.591/11, caberá a uma Comissão Gestora, que deverá ser integrada pelos representantes, dentre outros, da

Questão 48

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Constitui objetivo do PPAIS (Programa Paulista da Agricultura de Interesse Social), dentre outros:

Questão 49

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A Lei n.º 14.750, de 27 de abril de 2012, que alterou a Lei n.º 11.600, de 19 de dezembro de 2003, que dispõe sobre a regularização de posse em terras devolutas da 10.ª Região Administrativa do Estado, estabelece que:

Questão 50

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Para os fins da Lei n.º 11.600/03, que dispõe sobre a regularização de posse em terras devolutas da 10.ª Região Administrativa do Estado e dá outras providências correlatas, são terras devolutas reservadas:



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