Questões de Administração geral

integrar as quatro perspectivas do BSC de forma equilibrada, definindo metas específicas para cada uma delas como: aumentar a arrecadação (financeira ), reduzir o tempo de concessão de benefícios (processos internos), implementar treinamentos regulares para servidores (aprendizado e crescimento) e melhorar o índice de satisfação dos segurados em 20% (cliente ).

priorizar a perspectiva de aprendizado e crescimento, implementando programas de capacitação para servidores, com o objetivo de longo prazo de melhorar o atendimento aos segurados e, indiretamente, os processos internos.

utilizar a perspectiva de cliente para criar um programa de satisfação dos segurados, focando metas de curto prazo como a redução do tempo de resposta na concessão de benefícios, sem comprometer os recursos financeiros.

desenvolver indicadores específicos para a perspectiva financeira como o "aumento da arrecadação líquida em 10% até o próximo trimestre", sem incluir metas para outras perspectivas, garantindo foco na sustentabilidade econômica.

focar exclusivamente a perspectiva de processos internos, criando fluxos mais rápidos para a concessão de benefícios, por ser o maior gargalo identificado, e apenas monitorar os impactos nas demais perspectivas.

A aquisição de um ativo financiado integralmente por capital de terceiros resulta em um aumento do ativo circulante e em uma redução proporcional no passivo não circulante, devido à apropriação imediata de juros no financiamento.

O aumento no capital próprio, por meio de emissão de novas ações, eleva o patrimônio líquido e o ativo não circulante, representando um aporte de recursos que não implica endividamento adicional.

A redução do capital social, decorrente de uma recompra de ações, reduz o patrimônio líquido e aumenta o passivo não circulante, uma vez que a dívida futura aumenta proporcionalmente ao resgate.

A aquisição de um imobilizado com recursos próprios reduz o patrimônio líquido, sem impactar os passivos, e aumenta o ativo não circulante, mantendo o equilíbrio contábil no balanço patrimonial.

A distribuição de lucros retidos não afeta o patrimônio líquido, pois trata-se de um evento que altera exclusivamente o ativo circulante, como caixa ou equivalente de caixa.

A visão organizacional estabelece os princípios éticos que guiam a conduta dos colaboradores, com foco na relação da organização com o ambiente interno, pensando nos fatores que influenciam nas decisões estratégicas de curto prazo.

A missão e os valores organizacionais são elementos do ambiente externo, sendo a visão o fator que conecta a organização ao ambiente interno, pois trata de metas e projeções futuras relacionadas ao mercado.

O papel de equalizador do gestor é mediar os ambientes interno e externo, garantindo que a moral organizacional seja aplicada na tomada de decisões estratégicas, alinhando a execução de uma visão ao objetivo definido pela organização.

A missão organizacional, aplicada aos processos, reflete o propósito estratégico da organização, contudo os valores, ao estarem associados aos ambientes internos e externos, impactam o modelo da organização na sociedade e, assim, sua missão.

Os valores organizacionais são variáveis independentes, não relacionadas à missão e à visão e, portanto, têm impacto limitado na relação entre os ambientes interno e externo, permitindo ao gestor concentrar-se exclusivamente em fatores econômicos e operacionais.

O sistema japonês Just-in-Time (JIT), também conhecido como o modelo Toyotismo, buscou minimizar estoques e, no âmbito estratégico, ele pode ser utilizado para identificar falhas nos processos produtivos, promovendo ajustes contínuos para otimizar o fluxo de produção.

Na administração da produção, a ferramenta SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) não é exclusiva, pois é amplamente utilizada na administração estratégica para avaliar fatores internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças) que podem impactar a organização como um todo.

O Material Requirements Planning (MRP) auxilia o planejamento operacional, integrando recursos produtivos e estratégias competitivas, ao prever demandas futuras e ajustar a cadeia de suprimentos para garantir a disponibilidade de materiais necessários.

Ferramentas estratégicas, como o Balanced Scorecard (BSC ), permitem alinhar os objetivos organizacionais aos indicadores de desempenho, possibilitando a integração das dimensões financeira, de clientes, processos internos e aprendizado, sem interferir diretamente no modelo de governança corporativa.

A análise das forças competitivas de Porter auxilia na identificação das pressões externas enfrentadas pela organização, permitindo que estratégias corporativas sejam ajustadas para lidar com novos entrantes, produtos substitutos, poder de barganha de clientes e fornecedores, além da rivalidade no setor.

Apenas I e IV.

Apenas I, III e IV.

Apenas II e III.

Apenas I, II e IV.

Apenas II, III e IV.