Questões de Administração - Avaliação de desempenho - Gestão de Pessoas

O feedback gerencial e a revisão dos planos de trabalho devem ser executados ao final dos ciclos avaliativos, quando há evidências suficientes sobre os desempenhos individuais e coletivos, pois, se forem executados durante os ciclos, resultarão em erros de leniência, severidade e tendência central.

Se as avaliações de desempenho focalizam os comportamentos necessários à consecução de objetivos e resultados individuais e organizacionais, então é correto afirmar que resultados inapropriados se devem ou a fatores relativos às tarefas ou a características dos próprios trabalhadores.

Embora assentadas em pressupostos similares, a gestão do desempenho e a gestão de competências se distinguem no seguinte: aquela avalia os empregados a partir dos resultados de seus trabalhos; esta considera os conhecimentos, as habilidades e as atitudes individuais necessários ao trabalho.

Gerir o desempenho humano no trabalho implica a adoção tanto de práticas de monitoramento de comportamentos e resultados, tais como as técnicas de incidentes críticos e de autorregistros, quanto de avaliação, como, por exemplo, os métodos de escala gráfica, de observação comportamental e de padrão misto.

Resultados de avaliações que indiquem deficiências de desempenho decorrentes das características dos trabalhadores devem ser tratados a partir de planos de desenvolvimento de competências técnicas e comportamentais.

360°, ou circular, onde recebe feedbacks dos agentes com quem se relaciona e o critério de escolha dos avaliadores é a proximidade com o avaliado.

Critical Path Method − CPM, que identifica e trabalha os pontos fracos do avaliado com o objetivo de atingir um nível desejável de desempenho.

Escala Gráfica, na qual o avaliado recebe, ao final, uma orientação quanto ao seu posicionamento no ranking da organização.

Escolha Forçada, onde o avaliado é exposto a diversas situações hipotéticas e deve demonstrar suas habilidades e competências para o correspondente enfrentamento.

Diagrama de Ishikawa, que situa o avaliado no centro de um conjunto de stakeholders (agentes relacionados com a organização).

generalização, nivelando o julgamento de uma pessoa a partir de um aspecto (quesito) do desempenho avaliado.

pré-julgamento, partindo de premissas como formação acadêmica e experiências anteriores para a formação do julgamento sobre determinada pessoa.

horizontalização da avaliação, sem levar em conta as sinergias que os diversos aspectos avaliados devem representar no resultado final.

formalismo exacerbado, decorrente da aplicação de conceitos técnicos, dissociados da realidade da organização.

mimetismo, decorrente da não padronização da avaliação e excesso de “customização” em função das peculiaridades de cada organização.

observação direta e administração por objetivos (APO);

balanced scorecard e avaliação de desempenho 360 graus;

formalização das atribuições e responsabilidades, e avaliações de desempenho por comissões;

ajuste mútuo e controle por imposição externa;

formalização dos níveis de alçada e controle por motivação interna. Ministério Público do Estado do Rio de Janeiro FGV Projetos